2014.11.21. 15:01
Egy új kolléga érkezése (x)
Rengeteg múlik a beilleszkedési folyamaton
Az új kolléga fogadása, megérkeztetése
Amikor a cégnél megfogalmazódik az igény, vagyis a vállalkozás vezetője számára világossá válik az új ember felvételének szükségessége, és megtalálja a legjobb jelöltet, ideális esetben elkezdődik az előkészítés folyamata. Rendkívül sokat számít ugyanis, ha az új embert úgy érkeztetik be a szervezethez, hogy alaposan és körültekintően felkészülnek rá.
Mit jelent ez?
Részint az új munkatársnak belépése napján már van saját kialakított munkahelye: ha irodai környezetről beszélünk, készen várja az íróasztala, rajta egy beüzemelt komputer, azon a levelező és a többi program már úgy van telepítve, hogy be tudjon lépni a vállalati rendszerekbe. Ha a munkavégzésnek eszköze a mobil, az is ott várja, az elektronikus belépőkártyával együtt. Ha a napi tevékenységéhez céges autót fog használni, már az első napon hozzáférhető a kocsi, a slusszkulcs és a forgalmi is az íróasztalán pihen. Ha fizikai munkakörbe érkezik az új kolléga, várja az öltözőszekrénye, munkavédelmi felszerelése és ruházata, stb.
Másfelől az érkeztetés kiterjed a munkavégzés érdemi részére is. Ha az új ember valaki helyébe jön, nem szükséges újradefiniálni a munkakörét. Viszont a munkatársakkal meg kell beszélni, hogy új kolléga várható. Még azt is érdemes előre megszervezni, ki vezeti körbe és mutatja be a többieknek, ki mutatja meg neki a házat (munkahelyet), kivel megy ebédelni az első napokban, ki avatja be a feltétlenül szükséges tudnivalókba (kódok, jelszavak). Ha az új munkatárs érkezése előtt a vezető elbeszélget a kollégákkal, sok felesleges konfliktus kialakulását előzheti meg. Tisztázhatják, milyen változást tervezzenek, hogyan oszlik majd meg a terhelés az új ember belépésével, átalakulnak-e a feladatkörök.
Ha elmarad az előkészítés, az új embert az első pillanattól kezdve ellenszenv fogadhatja, és mielőtt igazán kialakulhatna az eredményes együttműködés, máris utálják az újonnan érkezettet, aki erre minden bizonnyal reagálni fog, és akkor már nehéz megállítani a folyamatot és megfordítani az irányát.
A fentiekből látható, hogy az érkeztetés komoly előkészítő munkát igényel. Megtérülő ráfordításról van szó, mert az eredményből az egész vállalkozás profitál. Zökkenőmentesen zajlik a munka, az új ember és a régi munkatársi gárda gyorsan egymásra talál, mindenki érti, mi a helye és dolga.
Elég odaadni a munkaköri leírást?
Ez önmagában kevésnek bizonyulhat. Ha munkaköri leírást kap az új kolléga, az hasznos kiindulási alap (és ez egyébként is jogszabályi előírás). Mindenki szereti tudni, mit várnak el tőle, milyen eszközök állnak majd rendelkezésére munkája végzéséhez, mire számíthat. A szíve mélyén mindenki visszajelzésekre is vágyik, a folyamat elején ezért nagyon fontos pontosan definiálni a feladatokat és a teljesítendő szinteket. Így még véletlenül sem merülhetnek fel indokolatlan kérdések az új munkatársban, hogy túl sokat vagy épp ellenkezőleg, túl keveset tesz le az asztalra.
Az alapvető munkavégzési feltételeket és feladatokat rögzítheti például egy recepciós vagy egy műszakvezető esetében a munkaköri leírás, de nyilvánvalóan vannak fontos, a leiratban nem szereplő részletek. A munkaügyes (ha van ilyen a vállalatnál) elmagyarázhatja, hogy mik ezek a plusz elvárások. Például, a recepciós nem egyszerűen reggel 8 és este 6 között van a számára kijelölt helyen, de megjelenése, kommunikációja meghatározó a cég imázsa szempontjából. A vállalathoz érkező vendégek először az ő viselkedéséből alkotnak képet a vállalat kultúrájáról, az ő kommunikációs képességei és készségei ezért döntően meghatározzák, milyen értékeket sugároz magáról kifelé a cég. Ha tehát a vállalatvezető (vagy a HR-es) segíti az új munkatársnak a feladat minden részletét jól megérteni, az az új embernek is jobb, mert magabiztosan mehet haza minden nap, azzal a jóleső érzéssel, hogy a teljesítménye kiváló.
Hogyan motiváljunk?
Az új ember általában magas motivációs és energiaszinttel érkezik, bizonyítani akarja rátermettségét, és szívesen veszi, ha jól szervezett betanulási folyamatba kapcsolódhat be. Ezt a folyamatot célszerű személyre szabni, amennyire csak lehetséges. Optimálisnak akkor tekinthető, ha az új munkatárs maradéktalanul megismeri a vállalatból mindazt, ami hatékony munkavégzéséhez szükséges, hiánytalanul megérti a saját feladatkörét, és motivációja magas szintű marad.
Mindenkit más lelkesít: van, aki jobbá akarja tenni a világot, van, aki sok pénzt akar keresni, és olyan is, aki olyan munkát szeretne végezni, ahol jól hasznosíthatja a képességeit és megszerzett tudását, tapasztalatait. A vezetőnek tehát meg kell ismernie és értenie az új kolléga személyiségét, és kifejezetten az ő számára kell optimalizálnia a betanulási folyamatot is.
Mi a siker?
A vezető számára a siker fogalma az idő haladtával általában változik. Vegyünk például egy vidéki cukrászüzemet! A cégvezető örömmel újságolja a kollégáknak, hogy az elmúlt félévben sikerült újabb fogyasztókat szereznie, megugrott a megrendelés-állomány. Megeshet, hogy ez a hír, amelynek ő érthetően nagyon örül, és amelyet jelentős sikerként könyvel el, épp ellenkező hatást vált ki a munkatársakból. Az üzem dolgozói például csak azt hallják ki ebből a közlésből, hogy még többet kell termelniük, még több süteményt kell gyártaniuk. Elbeszél egymás mellett a vezető és a munkatárs. Lehet, hogy annak, akik süteményeket állít elő, a minőség a fontosabb, és az a hír tudná igazán lelkesíteni, ha fogyasztói elégedettségről számolna be a vállalatvezető. Neki a dicséret fontosabb, mint a forgalom és a bevétel növekedése.
Meg kell értenünk, hogy mindenkit más mozgat. Ami az egyik embert hűvösen hagyja, mert úgy látja, számára irrelevánst, az esetleg félelmet szül egy másikban. A példánál maradva: az új fogyasztókról szóló hír hallatán a cukrászüzem dolgozóinak egy része rögtön azt látja lelki szemei előtt, hogy most majd akkor jönnek a hosszú túlórák, nő a terhelés és nem tud örömmel arra gondolni, hogy nagyobb értéket állít elő az üzem, tehát javul a piaci pozíciója.
A vezetőnek az is dolga, hogy kinek-kinek saját életcéljaihoz kösse a vállalkozás üzleti céljait. A vállalat értéket hoz létre, a munkatársak pénzt keresnek, vagyis közelebb kerülnek személyes céljaik megvalósításához. Ha jó hangulatban, pozitív környezetben folyik a munka, az a vállalkozás egészének is kedvezőbb, és a munkatársaknak is. Ezen lehet a legjobban lemérni, ki az igazi vezető, ki tud motiválni, lelkesíteni mással is, mint anyagi juttatásokkal. Ha egy dolgozó a magánéleti problémái miatt nehéz időszakon megy keresztül, és a vezető megértően és támogatóan viszonyul ehhez a helyzethez, nem veszíti el őt mint jó munkaerőt, sőt, akár még teljesítmény-növekedés is bekövetkezhet az illetőnél a magán természetű gondok dacára is.
Nem elég motiváció a pénz?
A rövid válasz erre az, hogy nem. Sőt, meglepő módon, a pénzjuttatás – prémium vagy fizetésemelés – bizonyos helyzetekben épp hogy megöli a motivációt. A mechanikus jellegű munkáknál (pl. egy összeszerelő üzemben) nagyszerűen működik a pénzügyi eszköz bevetése, de egy friss kutatás szerint a kreatív gondolkodást igénylő feladatkörökben a magasabb bér ígérete visszaveti a teljesítményt. Meglepő? Ez talán azzal magyarázható, hogy ha túl magasra helyezik a lécet, az nyomasztja a munkatársakat, görcsössé teheti az igyekezetüket. Léteznek általánosan erős motivációs eszközök, de tudnivaló, hogy nem mindenhol, nem mindenkinél használhatóak eredményesen. A vezetőnek érdemes szem előtt tartania, hogy pusztán egy pár százalékos fizetésemelés vagy célprémium ígéretével még nem tudta le a legfontosabb vezetői feladatai egyikét, a motiválást.
Létezik egy olyan felfogás, miszerint a munkatársak – felnőtt emberek, akik azért dolgoznak, mert pénzt akarnak keresni magán céljaik megvalósításához, tehát nem szükséges motiválni őket. Ez azonban az esetek többségében nem állja meg a helyét. A megfelelő motivációval a vezető azt képes elérni, hogy a munkatárs kilépjen a komfortzónájából, többre, jobbra vállalkozzon a saját munkájában, mint amennyit különösebb erőfeszítés nélkül is képes lenne elvégezni. Ebben az értelemben vannak hasonlóságok vagy párhuzamok a gyereknevelés és a vezetés között. Hogyan veszünk rá például egy gyereket, hogy ne féljen lecsúszni a szuper, de kanyargós és meredek csúszdán? Mondjuk úgy, hogy ecseteljük neki, milyen csodás élményben lesz része...
I. Munkaerő-keresés a Dunántúlon
